#优质图文扶持计划#
最近万科的组织架构调整动作挺大，直接撤销了所有区域公司，原本“集团-区域-城市”的三级管理模式现在要压缩成“集团-片区总公司”的2.5级，听起来简单但具体怎么落地？比如原来的五大区域公司北京、华东、华中、南方、西南、两个总部直管公司广佛、上海和两个总公司东北、西北，现在要重新整合成片区总公司，其中前五个区域降级为片区，东北、西北保留项目直接相关的业务职能，像采购、财务这类后台支持则统一收归集团，城市公司也在合并，南方区域的广州和佛山合并成广佛公司，东莞惠州合并，中山珠海合并为珠西公司，福州厦门合并为福建公司，光是南方区域就重组了8个城市公司，管理岗位大概缩减了30%，集团层面的开发经营本部也会往下沉直接管重大项目操盘和产品设计，上海、广佛这些货值高、项目多的城市公司以后直接归开发经营本部管，资源盘活、交付质量、成本控制这些关键环节抓得更紧了。
为什么万科要这么做？
这次调整并非孤立事件而是万科应对行业下行压力、债务危机及国资深度介入的综合举措，房地产早就不是“闭着眼扩张”的时代了，市场缩量、竞争加剧，以前区域公司“跑马圈地”的模式现在反而容易乱，有的区域为了冲业绩过度借贷，有的项目成本失控管理漏洞跟着多了，万科2024年亏了将近500亿短期有息负债超过1166亿，这么大的资金压力下必须砍冗余、提升效率，区域公司层级撤销后台职能上收表面是减机构实际是缩减成本、控制风险，另外，深地铁作为大股东深度介入后，万科的战略方向也在变，从职业经理人主导转向国资管控模式和保利、华润这些央企一样，强调“强总部”把资源聚焦在综合住区开发、物业服务、租赁住宅这三大主业上，非核心资产比如商业办公板块，可能要加速剥离。
区域平台的高管比如原华中区域BG合伙人王博群、上海万科事业部总经理于佳兴这些人或许面临调岗或离开，普通员工也得重新适应汇报流程，跨部门协作效率会不会打折扣？集团总部直接管理项目能不能快速响应一线需求？这些都是未知数。
但长期看资源集中后好处明显：以前区域各自为战现在集团能统筹调配资金、人力，重点项目比如上海、广佛的核心地块操盘更加专业，交付质量和成本控制也能统一标准，更重要的是万科终于能“断舍离”把精力从非核心业务抽回来深耕主业，这对消化债务、修复利润表至关重要。
万科这次调整不只是自身的生存策略更像是行业的一个风向标，作为曾经的“地产一哥”它的动作多少反映了行业的转型方向：从规模扩张转向提质增效，从粗放管理转向精细运营，国资背景的房企比如保利、华润早就在推“强总部”模式，万科的调整算是跟进也给其他民企打了样，在行业深度调整期活着比什么都重要而活下来的关键是把资源握紧、把核心业务做精。
个人觉得，这场调整能不能成功关键看两点：一是集团总部的管控能力，毕竟从“遥控指挥”到“直接下场”管理范围突然扩大能不能避免“一管就死、一放就乱”的老问题，二是债务化解的进度，500亿亏损不是小数目，1166亿短期负债压着，如果调整后资源整合能带来现金流改善那万科还能喘口气，否则可能只是延缓危机。
再有就是行业整体需求疲软的大背景下，万科聚焦的三大主业综合住区、物业、租赁能不能扛起增长第二曲线也需要时间验证，现在购房者更挑剔物业和租赁的盈利模式也还在探索中，但至少万科迈出了关键一步从“摊大饼”到“练内功”这一步走对了。
个人观点，仅供参考！